當領導,聰明是一種原罪!

          HR私董會2020-10-08 12:21:59



          本文由HR私董會(ID:HRBINGO)綜合自:商業評論精選(ID:shangyepinglun)、伯凡時間(ID:bofanstime)

          作者:馬歇爾·戈德史密斯、吳伯凡


          導讀:

          吉姆·柯林斯有個有意思的說法,高級的領導有一個特點,就是遇到問題看鏡子,遇到成績看窗外;而糟糕的領導是遇到成績看鏡子,遇到問題看窗外。對這句話,你有什么想法呢?


          01


          《道德經》里對“領導”這個詞有一個專門的稱呼,叫“圣人”。一部《道德經》只有5000多字,但有60多次提到了“圣人”。在老子的定義當中,圣人就是“領導者”,他有幾句話很有名:“圣人,光而不耀”——圣人的特點是“光而不耀”,意思就是散發著光彩,但是不耀眼。



          老子還有一個觀點:作為一個領導者,你要“挫其銳”,意思就是要把你的銳氣給挫掉;“解其紛”,意思就是要把你的那些林林總總的念頭給去掉,讓你的念頭盡可能的少;“和其光,同其塵”,意思就是要跟光形成一種“和”,而不是“同于光”。


          “同”,“君子和而不同,小人同而不和?!痹谶@里意指要學會當別人“光”的時候,你要有差異,要跟別人形成一種和諧;而說到“塵”,“光”是好的,塵土是不好的,但是,當別人處在不那么好的狀態的時候,你要跟別人“同”在一起。

          當我們參觀故宮的時候,我們會看到康熙大帝寫的四個字:和光同塵。做為一個領導者,我想康熙至少明白,做一個皇帝要學會顯得不那么聰明,而總想顯得聰明的皇帝,一定不是一個好皇帝。


          稻盛和夫講領導者的等級的時候,講到了三個層次。他借用我們中國明朝呂坤寫的《呻吟語》這部書,對領導者分了三個層次。呂坤把人才分為三個等級,稻盛和夫非常同意他的這種分類:


          第三等資質,叫“聰明才辯”


          這等人才的特點是聰明、才辯、能說會道、思維敏捷,但這只能算第三等資質。當我們在選拔人才的時候,常常會犯一個毛病——我們最先發現的人才往往是那些聰明才辯的人才,因為他們耀眼,很善于表現自己,所以他們可能在第一時間就映入你的眼簾。但作為一個領導者,難就難在,在那些耀眼人物的背后,在那些常常溜邊的那群人里頭找到你要的人,而不是在第一時間就能夠發現的那種聰明才辯的人。


          第二等資質,叫“磊落豪雄”


          “磊落”,做事非常磊落,非常光明,坦坦蕩蕩,自己的動機、自己的用心,清清白白,盡人皆知,這叫磊落?!昂佬邸本褪亲鍪虑椴煌夏鄮?,不藏著掖著,也就是做事情有執行力、有飽和度而且有透明度的人。這是第二等資質,第二種資質的人也是比較容易發現的,不像第三等資質的人那樣那么善于表現,所以要發現這樣的人,也還是需要下一番功夫的。


          第一等資質,叫“深沉厚重”


          “深沉厚重”,這四個字聽起來好像平平淡淡,深沉厚重有時候在一些人的觀念當中常常被視作平庸的表現,做事情的時候,不那么有動靜,不那么愛出頭,他的素質、他的品質往往在深度接觸以后,你才能發現。深沉厚重顯然不是一眼就能夠發現的品質,如果你的組織里頭找不到這樣的人,用的都是那些聰明才辯的人,那么你的組織很難走得遠。


          稻盛和夫甚至認為在他的京瓷公司里頭,起骨干作用的人絕大部分都是那種看上去都沒有跳槽能力的人,都是那種不愛跳槽、好像也沒有跳槽能力的人,他們之所以不愛跳槽,恰恰是因為他們深沉、他們厚重、他們跳不動;而那些聰明才辯的人常常是在第一時間就跳槽的人,尤其是企業經營遇到困難遇到風險的時候,首先想到去跳槽那樣一種人。最后,他認為他的公司最能夠踏實穩健的成長,就是得益于這些深沉厚重、沒有跳槽能力的人。



          在《道德經》里對領導者也有一個分級,把領導者分成了四個等級:


          第一等級的領導,叫“太上,不知有之”


          最高級的領導就是大家都不知道有這個人,或者說大家在他身上看不到權力,看不到那種強烈的權力欲,在他的語言和行動里,很少甚至是完全沒有透露出那種威懾、那種權力欲,他甚至看上去有點軟,有點弱,我們在講李安的時候,就曾經講到過這一點;


          第二等級的領導,叫“親而譽之”


          第二等級的領導者是讓下面的人喜歡他,稱贊他,表揚他,他喜歡員工說自己“我們的老板真棒,真好”,這樣的老板當然是不錯的,但不是最高等級的;


          第三等級的領導,叫“其次,畏之”

          意思就是大家很害怕他,畏懼他;


          第四等級的領導,叫“侮之”

          這種領導,下屬、員工想盡辦法以他們覺得安全、可操作的方式讓他難堪,下屬讓老板穿小鞋,這是最糟糕的領導。


          02


          我們今天要分享的這篇文章——《老板,你是很聰明,但我不想跟著你》,它沒有講什么是最好的領導,它講的是專門針對呂坤的分級里頭處于第三級的領導:聰明才辯。



          讀完這篇文章的時候,我的第一個感受就是:聰明是一種原罪。聰明領導有四大原罪,或者說叫聰明領導的“四宗罪”。我們現在就看看到底聰明的老板有哪四宗罪:


          第一宗罪:證明自己有多聰明


          把“Smart ”和“Wise”嚴格的區別開來。我們經常說的那些聰明的人,其實是那種“Smart ”——也就是那種很有機靈勁兒,很靈活,隨機應變,眼珠子嘰里咕嚕轉的那樣一種人,我們把這種人稱作“Smart ”。如果你是這樣的一種聰明人,那你活著活著就“有罪”了。為什么會有罪呢?在他看來是聰明人很容易沾上一種癮:過聰明癮。


          我們可以想象一下:一個從小就很聰明的孩子,他聽到的最多的話就是,“這孩子多聰明??!”從上幼兒園開始,阿姨說他聰明,小朋友說他聰明。上學的時候老師說他聰明,同學說他聰明。


          其實,人的好多欲望是后天強加的,當周圍的人常常說你聰明的時候,當你來到一個別人并不知道你是誰的場合的時候,你就會很難受,你突然會發現自己不舒服,就像抽煙的人發現自己沒有帶煙的時候那樣一種感覺。


          聰明人尤其愛在什么場合愛犯這個聰明癮呢?往往是環境相對比較陌生,或者他剛到一個地方,他認為當大家還沒有真正見識他的聰明的時候,他會不遺余力地表現這種聰明。


          當然這也是一個正反饋。越表現出來聰明,別人就可能稱贊你的聰明,外界會越來越承認你的聰明,這時你的那個聰明癮就越大,最后你往往可能不干別的事兒,整天只做一件事情——證明自己有多聰明。



          這篇文章舉了一個例子。他是一位企業教練,他給一個超級聰明的領導者做過教練。這個領導者說起來也是一個了不得的人物,他用五年的時間在世界頂尖學府同時拿到了科學和人文兩個博士學位,而且成績優秀。同時在兩個領域都那么顯山露水,那真的是很了不起,他在和人相處的時候,總會有一種躍躍欲試的感覺,總是話里話外,舉手投足之間表現出自己的那種聰明勁兒。


          但在我們看來,其實這人有點沒長大,他的這個狀態跟他在幼兒園的狀態差不多,在跟他做教練的時候,和他交流了一個小時,然后就對他說:“我們來看一下記錄,你有多少次向我提到過你有多聰明,我認為我自己肯定不如你聰明,但是我也不笨,我看過你的自傳,你真的覺得有必要在過去的一個小時里頭6次點出你有多聰明嗎?”


          然后這個教練逐字逐句地把他的原話復述出來,這時候,這個聰明的領導者一下子就覺得自己非常尷尬,于是他罵自己說:“我真是個蠢貨?!本蛯λf:“你不蠢,相反你是個非常優秀的人,你不過是有過強的欲望要證明自己有多聰明,或許以后你可以稍稍的克制一下這樣的欲望”——他就差說:“你該戒掉你的聰明癮了”。


          曾國藩有句話說:“人之大患,在于妄為人知?!薄簿褪钦f不分場合,不看對象,不遺余力的證明自己的聰明,讓別人知道自己的價值,這是最大的禍患。無論是在官場上在商場上還是在職場上這都是最大的禍患。因為你會給自己不斷設置障礙。



          另一方面,你也不是一個干正事的人,因為你最大的興趣在于證明自己的聰明。在那些不能夠證明自己聰明或者是能夠證明自己的聰明但并不是特別突出的事情上的時候,你的興趣往往并不大。


          就像德魯克所說的那樣:“你要成就一番偉大的事業,你所做的事當中至少有一半是別人所看不到的;如果你一生都在做別人看得到的事,你做的事業一定不會有多大。


          問了一個很量化的問題,他在做企業教練的時候,他提出了幾個特別具有指標性的問題。他問,“在你們溝通時間當中,有多大比例是在討論自己多出名,或者多特別,或者多優秀,或者傾聽其他人這樣夸夸其談”,第二個問題是,有多大比例是在談論別人有多愚蠢,有多惡劣,或者多么不堪,或者聽聽別人在這樣吐槽。


          他說,得到的答案在全世界范圍內得到驚人的一致:約為65%。很多聰明的人在跟別人交談的過程當中,差不多有65%的時間在談論自己有多聰明,或明或暗顯示自己有多聰明,或者是以另外一種方式,其實本質上是一樣的,那就是談論別人有多愚蠢。


          第二,還有一個問題,通過這樣點出自己有多聰明,我們能學到什么?答案是一無所獲,通過點出別人有多愚蠢,我們能學到什么?答案也是一無所獲。還有,傾聽別人吐槽或者吹牛你能學到什么?答案還是一無所獲。


          所以,以后我就可以問自己這樣一個問題:有多少時間是用在談論自己的聰明和別人的愚蠢上頭的?你能不能比65%稍稍的少一點,哪怕是一天少那么1%,365天下來,最后這個癮就戒掉了。


          當然,我想是不大可能的,犯上這個癮就像戒煙的人一樣,你不能一次性的戒掉,你可以給自己設定一個計劃——一天少抽一根煙,或者一個星期少抽五根煙。這里面我反復說到了過聰明癮這個事,沒提到這個概念,我覺得這是一種癮或者說是一種病。


          第二宗罪:證明自己有多正確


          這話聽起來好像跟前面是一樣的,其實不然,前面的那宗罪是關于自己如何聰明,第二宗罪證明的是自己有多正確,是與自己所做的事情相關的。


          德魯克有一句名言:“很多的領導者,通過做正確的事情而成為了領導者,也建立了一個有顯著成就的企業;但是一旦企業坐穩了位置,個人坐穩了位置以后,他的欲望就開始潛滋暗長——也就是證明自己的正確性,而不再做正確的事。


          做領導就是要做正確的事,都知道領導者的責任就是做正確的事。管理者的責任就是要正確的做事。當一個領導者覺得自己的位子坐穩了或者隱隱覺得自己的位置不那么穩的時候,他會整天只做一件事情:就是證明自己的正確性。


          他不再是做正確的事,他要做一個正確的人——他啟動的項目,他發表的演說,他開的會議都是圍繞一個主題展開:我是正確的。甚至在自己已經明顯犯錯的情況下,他還要變本加厲的證明自己的正確性。



          當然,不那么聰明的人老要證明自己的正確性,雖然可惡,但是我覺得危害性會小一些,為什么呢?因為明眼人都知道他做的是不正確的,大家不會把他話當回事兒。


          如果你是一個聰明的人,過去的歷史當中,你老是做正確的事,你天天證明自己的正確,大家也漸漸的覺得你是一個一貫正確的人,如果走到這一步的話,那可就危險了,因為你很可能在做一件錯誤的甚至是包含著致命錯誤的事情,但周圍的人都不會覺得你是錯誤的。


          偶爾有人覺得你是錯誤的,他們就像《皇帝的新衣》里頭的那些人一樣,他不敢站起來批評你,因為這樣做,一是自取其辱,二是證明自己的愚蠢,所以最后就會出現一個可怕的悲?。核腥硕伎疵靼琢?,你在帶領大家奔赴深淵,但是只有一個人沒看明白,那就是你。所以比爾?蓋茨對CEO有個定義:CEO 就是公司里頭最后知道公司要破產的那個人。


          第三宗罪:我早知道了


          這是一種什么罪呢?就是這樣一種場景:當下面的人做了一件正確的事情,或者及時的發現了一個壞的苗頭或者一個好的趨勢的時候,當別人興致勃勃的給你匯報完,你給出一句:我早知道了。


          你本該說“這個點子真棒,你是怎么就想,我怎么就想不到”,犯“我早知道了”這個癮的人他常常抑制不住的說這句話,盡管他并不知道,因為他只有說出這句話的時候,他才覺得自己有尊嚴。


          在一本講精神養生的中醫書里頭我看過一個說法叫“百病百藥”,其中列出了100種病,有幾種病我印象特別深刻,一個叫“語欲勝人”,也就是說話總想勝過別人,總想壓人一頭。還有一種病叫“忌言人長”,就是特別忌諱說別人的長處。我看“我早知道了”這種病就是“語欲勝人”和“忌言人長”這兩種病的復合病,是這兩種病的疊加。


          《從優秀到卓越》的吉姆?柯林斯說:“卓越的領導有很多特點,其中有一個特點就是他習慣于說‘這個我可不知道’”。這好像是一個很小的細節,但是從這個細節里頭,能夠識別一個領導是不是一個合格的領導,是不是一個優秀的領導。


          第四宗罪:為什么他們不能像我一樣


          這種病看起來輕一點,他知道但不說出來,不表現出來,但是他的意思里頭常常會有一種習慣性的意識,或者一種習慣性的評判——就是為什么他們不能像我一樣。他在跟下屬相處交往的時候,這個念頭常常會冒出來,比如說下屬寫了一個方案,他馬上會說一句話:“你們有沒有想過另外一種方案呢?”


          這個方案是這樣這樣······然后下屬一臉茫然看著他,說:“壓根就沒想到”。然后他會一個一個的問員工說:“你們都想到了嗎?”結果是大家都沒想到。當他確認大家都沒想到的時候,他不一定會說出來,但他會在心里嘀咕——怎么都這么蠢,為什么他們不能跟我想到一塊兒?



          這是聰明人常常犯的一個錯誤,盡管這個錯誤不像前幾宗罪那樣可惡,但也是一種很致命的病,對于領導者來說也是一種不可饒恕的罪。每當遇到這樣的領導的時候,身為一個企業教練,他常常會心平氣和的對這個聰明的領導說:“你擁有非比尋常的才華,而你的同事都不具備,在這間會議室里,除了你之外,沒有一個人的智商達到170。問題是,我們生活在這個世界上,我們的主要任務不是做智力競賽。


          聰明的人從小開始,往往喜歡做智力競賽,而對于我們這些不聰明的人來說,是從來不喜歡搞智力競賽的,我們一聽說智力競賽都躲得遠遠的,也沒有那個癮,但是這些聰明的人,這些智商達到170的人,他們有一種習慣——從小在年級里面找那么三四個人聚在一起做智力習題,然后冷冷的看著這些平庸愚蠢的同學們。


          這樣的人有朝一日做了領導,他就只身攜帶了一種負資產。這種負資產恰恰就是他的聰明,他的高智商,他從來沒有完成一個聰明人到一個優秀的、卓越的領導的轉變。


          領導是干什么的?——領導是發動群眾解決問題。領導的責任永遠是讓別人去解決問題,而不是讓自己去解決問題。柳傳志說,如果一個問題你能解決,你能做到100分,你的下屬只能做到80分的話,你應該毫不猶豫的讓下屬去做,哪怕最后的結果是80分;而如果你老是覺得自己能夠做到100分,你自己就做的話,那會出現兩個結果。


          第一,你可能會累死。

          第二,你下面的人今年能夠做到80分,明年就只能做到70分,后年就只能做到60分了。作為一個領導者,你要激勵別人去做事情,一定要記住一點:有得風光處,讓三分給人得。你不要占盡了風光,你應該像任正非那樣,除了舍得分錢以外,還要舍得分名。


          03


          吉姆·柯林斯有一個說法很有意思,他說:“高級的領導有一個特點,就是遇到問題看鏡子,遇到成績看窗外;而糟糕的領導是遇到成績看鏡子,遇到問題看窗外。


          當成績出現的時候,你是歸功于自身還是歸功于眾人,這里頭存在著的一條分水嶺,把你是一個合格的領導還是一個不合格的領導非常清晰的區別開了,也把智力和智慧區別開來了(智力是“Intelligence”,智慧是“Wisdom”),也把“Smart ”和“Wise” 區別開來了。



          第一,這種區分可能有些人在小學一年級的時候就已經知道了。但也只是在智力上知道了,在行為方式和心智模式上他并沒有意識到,可以說在行為方式和思維模式上面他可能是一個留級生,而且是一個非??膳碌牧艏壣?,可能已經拿到兩個博士學位,但他在心智模式上還處于小學一年級的水平。


          不管是身為領導者,還是想當領導而未遂愿人,都可以拿這四宗罪對照一下自己,如果自己身上有一種,最多就給自己減25分。大家可以給自己打一個分,這有點可怕,我發現這四宗罪它有一種內在的相關性,也就是說自己身上有這么一宗罪,也有可能有另外一宗罪,所以,數罪并罰其實是挺可怕的一件事情。



          附:《老板,你是很聰明,但我不想跟著你》

          作者:馬歇爾·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)

          原載于Dialogue


          作為一名高管教練,我有機會和150多位大公司的CEO合作。無論以什么樣的智商(這里特指的是“智商”,而非“情商”“藝術天分”或其他智慧形式)定義標準來看,他們的總體得分遠遠超過普通人。盡管和其他任何群體一樣,高管們也會做傻事,但很少會是傻瓜。

          本文中,我將探討聰明人所面對的四種典型挑戰,這些挑戰在“超級聰明”的群體中更為常見。

          1、證明自己有多聰明


          我曾有幸在彼得?德魯克基金會(Peter F. Drucker Foundation)擔任了10年的董事。這段經歷令我有機會,與我認為是有史以來最偉大的管理思想家共事過50多天的時間。當然,我會毫不猶豫地將德魯克歸入“超睿智者”的行列。與他相比,我覺得自己的智慧跟個孩童差不多。


          “我們的人生使命是創造積極的變化,而非證明自己有多聰明”,這便是德魯克給予我的教誨之一。


          令人驚訝的是,許多領導者并沒有掌握這最基本的一課。我給一位超級聰明的領導者做過教練。此人曾用了5年時間,在世界最頂尖學府同時拿到了科學和人文領域的兩個學位,而且成績優秀。每次進行腦力比拼時,他總是躍躍欲試,從來不會甘居人后!


          第一次面試他時,我特意做了非常詳細的筆記。在交流了一小時以后,我說:“史密斯博士,我們來看一下記錄,你有多少次向我提到過自己有多聰明。我認為自己肯定不如你聰明,但我也不笨。我讀過你的自傳。你真的覺得有必要在剛剛過去的一小時里,6次向我點出你的聰明才智嗎?”


          隨著我逐字逐句地把他的原話復述出來,他顯得尷尬極了?!罢媸莻€蠢貨!”他這樣形容自己。我告訴他說:“你不蠢。相反,你是個非常優秀的人。你只是有過強的欲望要證明自己有多聰明?;蛟S以后,你可以稍稍克制一下這樣的欲望?!?


          對于這樣一個在世界頂級名校同時拿到兩個學位的人而言,要證明自己有多聰明的動機究竟有多強烈?非常強烈。當他們獲得資歷認證后,這種“證明自己是聰明人”的需求會消失嗎?不會。除非他們把全世界所有的學位都拿個遍。


          我曾經讓數千位領導者回答以下問題:


          在你們所有的人際溝通時間中,有多少比例是花在:


          A. 談論自己有多聰明、有多特別或有多優秀,或者傾聽其他人這樣夸夸其談?


          B. 談論別人有多愚蠢、有多惡劣或有多不堪,或者傾聽其他人這樣夸夸其談?


          得到的答案在全世界范圍內呈現出驚人的一致性——約為65%。

          通過點出自己有多聰明,我們能學到什么?答案是一無所獲。

          通過點出他人有多愚蠢,我們能學到什么?答案也是一無所獲。

          通過傾聽這種夸夸其談,我們能學到什么?答案還是一無所獲。

          所以,有多少人際溝通的時間浪費在這上面?結論為大約65%。


          聰明人之所以會讓人覺得聰明,通常是因為他們已經在人生旅途中證明了自己有多聰明——而且是一遍又一遍地證明。在“聰明”這個問題上,他們已經得到了許多積極認可。


          所有人,乃至動物,都傾向于重復能夠得到正強化的行為?!拔液苈斆?,我得到了認可”,這種循環我們重復得越多,就越難銘記彼得?德魯克那充滿智慧的忠告:“我們的人生使命是去創造積極的變化,而非證明自己有多聰明?!?/span>


          2、證明自己有多正確


          有天晚上,我與一位美軍的高級四星上將共進晚餐。我們身邊都是一些二星到四星軍銜的人物。這些男男女女都擁有研究生學位,他們從數以千計的競爭者中脫穎而出。那位四星上將問了我一個有趣的問題:“馬歇爾,你最喜歡哪種類型的客戶?”


          我回答說:“長官,我最喜歡那種聰明、專注,有自我實現動力,為人正直,追求實效,同時也固執己見的‘全知全能者’,他們從來不愿意承認自己是錯的?!?/span>


          我環顧四周,然后問道:“你覺得這里有哪位將領可能會符合這樣的描述?”


          他笑著答道:“這里有不少你的目標客戶哦!”


          對于超級聰明的人,聽取自己并不認同的事情非常困難,因為其他人的錯誤是不言自證的。這些超級聰明的人會想:我們這么聰明,如果其他人不認同自己,那肯定是他們錯了。他們或許不笨,只是在這個問題上犯迷糊了。事實上,在領導層的職位升得越高,這種慣性思維的破壞性就越強。


          我曾經與一位超級聰明的科學家——瓊斯博士——共事過。他主導一家大公司的研發部門。瓊斯博士非常聰明,對于其他科研人員的研究領域,他甚至比對方了解得還要清楚!他的優點是為人坦誠,缺點是過于耿直。當有人挑戰他時,他差不多每一次都要證明對方是錯誤的,讓他們感覺很難堪。


          你可能會猜到后來發生了什么。瓊斯博士總是對的,但是他終究有犯錯的一天。有一次,他錯誤地支持了一項災難性的決策,最終導致公司市值損失了100多億美元!


          災難發生以后,有多位為瓊斯博士工作的科研人員接受了采訪。他們都表示,自己曾經對該項目有過質疑,但沒有當面提出來。原因何在?既然瓊斯博士堅信這樣做是正確的,那他們也就認為他肯定是對的。即便心中有疑問,他們也不想冒著受辱的風險去挑戰他。


          從直接下屬那里得到的360度反饋中,我經常聽到一句最能說明問題的評論,那便是:“他受不了蠢人!”


          所有將這種反饋當作榮譽的領導者都犯了大錯。除非這位主管真的在管理一群“蠢人”——這種情況我還從未遇到過,否則這種反饋背后的真正含義是:“這家伙總是要證明自己是對的,他把有不同意見的人都當成了傻瓜?!?/span>


          3、我早就知道了


          傾聽完別人說一些自己已經知道的事情,聰明人不加上一句“我早就知道了”是特別難受的。


          假設你是我的老板。我年輕、專注、熱情。我有個想法想找你探討,聽完以后你覺得這主意不錯。但你并沒有說“點子很棒”,因為那是在贊許對方,你會更傾向于說:“想法是不錯,但我早就想到了!”這就等于在褒揚自己。


          記得下一次只要說一句“點子真棒”就足矣。


          當對方說出自己認同的想法時,聰明人最為常見的表達又是什么呢?很可能是:“不,我同意你的想法?!?/span>


          有時候我們也會說:“不,我覺得這個想法太棒了!”


          如果有機會,你可以留心一下他人在聽到自己認同的想法時的反應,你會驚訝地發現,他們嘴巴里冒出來的第一個字經常是“不”。


          從語法角度來看,這有些說不通。如果我們認同對方,那為什么不直接說 “是的,我同意你的想法”?


          “不”的潛臺詞是這樣的:“當然我同意你的想法,但我早就知道了。你只是把我當成了那個需要傾聽你正確想法的人?!碑斎?,這些臺詞是潛意識層面的。


          在內心深處,這位超級聰明的領導者可能會覺得自己這樣做是對的:對方提出了想法,我也表示了贊許。但實際上,脫口而出的“不”字聽起來帶有負面意味,它不僅抹殺了贊譽,而且會讓人感到這位領導者永遠先知先覺。


          4、為什么他們不能像我一樣


          喬是我指導過的超級聰明的領導者之一,他曾以第一名的成績畢業于常春藤盟校。由于家境貧窮,他依靠半工半讀的方式念完了高中和大學。孩提時代就身處逆境,最終卻以尖子生的身份從頂級名校畢業,如此成就不可謂不驚人!喬既才華橫溢,又非常勤奮。


          不過,喬也遭遇到了超級聰明的人通常會面臨的困局。他無法理解為什么其他人想不出在他看來顯而易見的解決方案。


          于是,當他在開團隊會議時,我就在一旁觀察。他的每位直接下屬都對照各自的關鍵目標,依照指示分享了工作的最新進展。其中有位下屬的業績明顯不達標。


          喬便發問道:“你有沒有想過嘗試一下X方案?”那位下屬回答說:“沒有,我壓根就沒想到?!?/span>


          喬變得非常沮喪,他說:“難道你看不出來X方案可幫助你解決問題嗎?我覺得這是明擺著的事情!”


          然后,他又環視了一圈,問道:“你們都沒想過X方案嗎?”在得到了明確的否定答案后,他哼了一聲說:“我竟然是這個房間里唯一想到這個方案的人,簡直難以置信!你們都在想些什么?”


          會議結束后,我不得不向喬申明一點:你擁有非比尋常的才華,而你的那些同事并不具備。在那間會議室里,除了他之外,沒有一個人的智商能達到170。他們都是一些工作努力的優秀人才,頭腦也很聰明,但他們的聰明程度根本不能和喬相提并論。在這個世界上,像他那樣聰明的人簡直就是鳳毛麟角。喬需要學著與普通人共事。


          最后,我還補充了一點,除非他改變自己的態度,否則即便是那些和他同樣聰明的人,也不愿為他工作。


          超級聰明的人能夠融會貫通,發現那些普通人乃至一般聰明的人并不容易看出來的模式。有些事情在我們看來或許顯而易見,但我們身邊的人卻覺得一頭霧水。要認識到這一點并不容易。在很多情況下,一個人越聰明,就越難理解這種差異性。



          偉大的領導者會幫助他人走向成功


          偉大的個人成就者將成就歸功于自身;偉大的領導者將成就歸功于眾人。”這是我所遇見過的最偉大的一位領導者給我上過的寶貴一課。


          “歸功于自身——就是證明自己有多聰明、多正確、多么全知全能”,“歸功于眾人——就是證明他人是正確的,并且以他人知道答案為傲”,要實現從前者向后者的轉變可能非常困難。


          智力(intelligence)和智慧(wisdom)之間存在著天壤之別。聰明(smart)的領導者會花時間證明自己有多聰明,而睿智(wise)的領導者則會花時間去幫助他人成為英雄。



          作者簡介:

          馬歇爾?戈德史密斯(Marshall Goldsmith),暢銷書作家兼編者,幫助成功領導者實現正向持久行為改變。


          馬歇爾·戈德史密斯被美國管理協會評為“80年來對管理領域最具影響力的50位最偉大的思考者和商業領導者”,《福布斯》“五位最受尊重的執行教練”之一。和《華爾街日報》的“十大高級管理教育家”。

          在美國《人力資源》雜志的評選中,他當選為“世界頂級人力資源咨詢師”。

          《經濟學人》的"商業新紀元最可靠咨詢師"之一?!犊焖俟尽冯s志則稱他為卓越的高級管理教練。以及"Fast Company"的特邀專欄作家。他也是全球少數幾位曾經為超過70名大型跨國公司CEO及其管理團隊提供培訓與咨詢的專家之一。



          END


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